Monthly Archives: Апрель 2016

В жизни может случиться что угодно и не всегда эти события позитивные. Проблемы в семье или бизнесе могут заставить нас окончательно закрыть собственную компанию. Сначала может показаться, что закрытие своего дела не требует много усилий, но на самом деле это совершенно не так. Ликвидировать ваше учреждение можно даже принудительно. Это возможно только в тех случаях, если вы грубо нарушили законодательство страны, в которой проживаете и работаете.

В процессе работы каждого бизнесмена иногда появляется надобность закрывать собственный банковский счет. Например, часто возникает потребность или желание поменять банк или же просто карта не нужна. В любом случае данная процедура требует определенных усилий, которые не займут много времени.

С каждым днем на улицах больших городов и не только появляется все больше различных офисных помещений. Это можно объяснить не только расширением уже существующих фирм, но и появлением новых. Само собой каждой новоиспеченной компании необходимо хотя бы небольшое офисное помещение. Те, кто может себе позволить потратить на офис больше средств, покупают здание, но все-таки большинство организаций предпочитают арендовать его.

В последнее время заниматься собственным бизнесом не только модно, но и выгодно. Более того, быть частным предпринимателем престижнее любого водителя, парикмахера и строителя. Сейчас практически нет  препятствий и проблем на пути к созданию своего дела, но все же иногда развитию и популяризации компании мешает ряд конкурентов, которые так же, как и другие доброкачественные учреждения стремятся заинтересовать клиентов.

Многим кажется, что кризис нельзя назвать идеальным временем для организации собственного дела. Но это совершенно не так, ведь именно в такие времена освобождается много свободных мест и уменьшается количество конкурентов. Единственное, что необходимо продумать, это достойный бизнес-план, который смог бы привести любого предпринимателя к успеху.

Ныне закон стоит на стороне потребителя. Именно поэтому граждане имеют право защищать свои права в суде. Но далеко не каждый из нас пользуется этой возможностью, ведь мало кто знает, какие права имеет каждый из нас.

Известно, что все чаще в России появляются строительные организации, которые занимаются самоконтрольной деятельностью.  За последние пять-семь лет эти масштабы увеличились в разы. Приблизительно с 2009 года предприятия уже не могли оформлять лицензии на разрешение строительства определенных, разрешенных зданий. Их места достойно заняли иные структуры, которые самостоятельно выдают разрешение на определенные операции в области строительства.

Как часто от директоров и начальников можно услышать мнение, что работать некому, система образования плохо готовит кадры, на рынке труда голод, сотрудники ленятся и хотят получать зарплату и бонусы просто за просмотр соцсетей на рабочем месте.

Такая позиция по-научному называется экстернальной. Современные эксперты в области HR рекомендуют внимательно прислушиваться к подобного рода заявлениям уже на этапах собеседования. Если потенциальный руководитель придерживается обвиняющей позиции в отношении своих предыдущих подчиненных, вряд ли он будет эффективен на новом посту.

В противовес экстернальному подходу существует интернальный. В этом случае руководитель придерживается мнения, что результат зависит от качества его работы, а не от внешних обстоятельств. Руководитель интернального типа стремится создавать вокруг себя сплоченную команду, берет на себя ответственность за принятые решения в случае неудач и высоко оценивает командный вклад в случае успехов. Одно из главных достоинств руководителей интернального типа в том, что они умеют правильно делегировать задачи таким образом, чтобы не потерять в продуктивности, и при этом положительно влиять на инициативность и профессионализм подчиненных, а также на их лояльность.

Член Правления НП «Директориум» Владислав Федотов: «каждому человеку свойственны коммуникативные знания, накапливаемые вместе с жизненным опытом, их нужно и можно правильно развивать, корректировать».

7 принципов Брайана Трейси

Известный психолог в области эффективности управления предлагает 7 основополагающих принципов, придерживаясь которых можно избежать многих неудач и неприятностей в процессе делегирования.

— сложность поручения не должна превышать возможности исполнителя;

— делегируйте поэтапно, чтобы исполнитель чувствовал, что справляется с постепенно возрастающей нагрузкой;

— делегируйте цельную задачу, такой подход порождает инициативность и энтузиазм;

— четко формулируйте результат, убедитесь, что сотрудник понимает конечную цель так же, как и вы;

— обсуждайте решение задачи с исполнителем;

— делегируйте власть принимать решения в тех рамках, в которых это необходимо для данной задачи;

— избегайте гиперопеки, позвольте сотруднику самому отвечать за ход работы.

Классификация делегирования по уровню сложности

Обычно, рядовым сотрудникам делегируются задачи, для которых можно детально и конкретно сформулировать результат, или процессы (регулярно повторяемые задачи).

Следующей ступенью является делегирование проекта: есть цель, исполнителю выделяются ресурсы и свобода принятия решений. В поставленные сроки проект должен быть реализован. Когда необходимо делегировать функцию создания проектов или ведения большой задачи – речь идет о делегировании на уровне отдела – исполнитель становится начальником отдела, постоянно наделенным необходимой властью и ответственным за определенную сферу деятельности.

Самой сложной разновидностью делегирования является уровень идеи. Когда управленец может сказать «у меня есть идея сделать такой-то отдел, который будет заниматься новым направлением, иди и создай его». Делегирование на уровне идеи требует глубокого взаимопонимания и доверия между начальником высшего и среднего звена. Обычно такой уровень достигается в случае, когда исполнитель успешно проявлял себя на всех предыдущих уровнях в течение длительного времени.

Николай Козлов, Президент Ассоциации синтон-психологов: «важно предупреждать ситуацию обратного делегирования, когда исполнитель возвращает задачу руководителю».

«Лакмусовой бумажкой» неэффективного и рискованного делегирования является поручение воплощения идеи рядовому сотруднику, который еще не показал себя на всех предыдущих уровнях сложности.

Каждый сильный управленец – это тонкий психолог

Член Правления НП «Директориум» Владислав Федотов: «по опыту я бы выделил следующее качество руководителя, которое является одним из ключевых: руководитель обязан уметь выращивать эффективные команды. Это качество относится к списку приоритетных soft skills любого управленца».

Для того, чтобы повысить мотивацию исполнителя, эксперты рекомендуют вместе с ним обсуждать ход решения задачи, для начала выслушав его мнение о том, как он намерен это сделать. Навязывание собственных подробных инструкций может привести к двум негативным последствиям:

— ваш подчиненный знает, как сделать эффективнее, но вы об этом уже никогда не узнаете;

— ваш подчиненный теряет возможность проявить инициативу, а, следовательно, не будет удовлетворен даже в случае отличного результата.

Конечно, поручать тактические решения подчиненному рискованно. Все-таки за задачу отвечает руководитель, поэтому он всегда стремится к избыточному контролю и проверенным (по его мнению) решениям. В контексте делегирования одной-единственной задачи это выглядит логично. А вот в контексте долгосрочного сотрудничества с подчиненным оказанное доверие может сослужить хорошую службу. В случае неудачи стоит позволить сотруднику самому переделать работу, насколько это возможно, таким образом он получит опыт и возможность оправдаться в глазах руководства.

Дмитрий Гочаренко, директор «ПланФикс»: «болезнь современных компаний, выросших из стартапа в том, что руководители-основатели перегружены работой. Новичкам они боятся доверить любую мелочь, потому что сами могут в разы быстрее и лучше с ней справиться».

Делегирование как попытка переложить ответственность

Попытки переложить на подчиненных самые неясные, нечетко сформулированные задачи, существующие на уровне идей, являются завуалированным желанием управленца уйти от ответственности за неисполнение этих задач, либо за ненадлежащий уровень качества их выполнения.

Но делегирование задачи отнюдь не означает полное делегирование ответственности. Лидерские качества руководителя как раз выявляются в таких моментах: способен ли он становиться своеобразным защитным барьером между подчиненными и высшим руководством? Или же он будет оправдываться перед руководством, обвиняя в некомпетентности своих подчиненных?

Тонкое понимание процесса делегирования должно приводить к тому, чтобы исполнитель в полной мере брал на себя ответственность за результат перед непосредственным руководителем, а руководитель – перед вышестоящим начальством, партнерами, инвесторами. Непосредственная ответственность подчиненного перед вышестоящей властью – еще одна «лакмусовая бумажка» неэффективного управления.

Дмитрий Калаев, директор ФРИИ: «одна из проблем делегирования в том, что начальник поручает ту задачу, которую сам не знает, как выполнить».

Чтобы иметь право делегировать задачу, руководителю необходимо сначала разобраться, как ее выполнять, чтобы впоследствии с необходимой долей компетентности контролировать ход выполнения работы.

Заключение

Навык эффективного делегирования – путь к успеху для любого управленца, ведь его работа заключается в том, чтобы создавать качественные результаты чужими руками.

Не секрет, что предприятия с госучастием, а также многие крупные российские компании, насчитывающие от 500 до десятков тысяч сотрудников, повсеместно сталкиваются с низкой эффективностью работы.

В условиях кризиса руководство многих компаний вынуждено задуматься о повышении эффективности своих предприятий в целом. Самым неприятным явлением становится «оптимизация», а попросту говоря, сокращение штата. Существуют ли другие способы улучшения организации работы крупных предприятий в условиях политической и финансовой нестабильности?

Сергей Семенов, директор инвестиционной академии «Альпари»:

«В текущей ситуации будут выживать те компании, которые способны работать продуктивно, то есть систематически выдавать конкурентоспособный продукт, востребованный на рынке, при этом затрачивая соизмеримое количество ресурсов. Здесь не играет особой роли, что именно компания производит – материальные товары, услуги или продукты интеллектуальной деятельности. А чтобы работать эффективно (с минимальными затратами ресурсов получая качественный и нужный продукт), нужно ответственно подходить к управленческим решениям и организации работы предприятия в целом. Для больших компаний эта проблема сегодня является одной из самых актуальных».  

Владислав Евгеньевич Федотов, НП «Директориум»:

«Компании с государственным участием сильно отличаются по уровню качества менеджмента. Здесь представлены и корпорации масштаба «Газпрома» и, относительно небольшие компании».

Рассмотрим 5 наиболее универсальных и эффективных приемов управления, которые уже приносят практикующим их компаниям отличные. К сожалению, эти практики получили распространение в небольших компаниях, которые обладают наибольшей гибкостью. Опыт их внедрения в G-секторе на сегодняшний день фактически отсутствует, что приводит к крайне низкой эффективности работы многих предприятий, в том числе в регионах.

 

  • Управление временем

 

Несколько лет назад многие руководители небольших компаний увлеклись внедрением тайм-менеджмента среди сотрудников. При грамотном подходе управление временем позволяет существенно повышать эффективность работы. Успешное внедрение тайм-менеджмента все чаще происходит в ИТ-компаниях и других проектно-инженерных сферах деятельности. Книги для обучения тайм-менеджменту стали настольными для многих руководителей. Одним из основополагающих нюансов тайм-менеджмента является целеполагание. Управление временем исключает «работу ради работы», которая так часто встречается в крупных компаниях в связи с неоптимальной организацией труда или недостаточно выверенными бизнес-процессами.

Евгений Попов, бизнес-тренер, консультант по тайм-менеджменту:

«Управление временем – это основа саморазвития каждого менеджера. Здесь можно провести аналогию с дровосеком, который перед работой всегда затачивает топор, чтобы в дальнейшем его действия были максимально продуктивны».

 

  • Управление энергией

 

Сегодня в дополнение к тайм-менеджменту передовые руководители начинают использовать также тонус-менеджмент: управление энергетическим потенциалом. В современных условиях деятельность сотрудников компаний требует все большего интеллектуального напряжения. Посредством автоматизации решаются многие однотипные задачи, а для сотрудников остаются только самые сложные вопросы, требующие подчас интуиции, творческого подхода или применения и постоянного развития узких технических навыков. Поэтому ожидания от внедрения тайм-менеджмента не всегда оправдываются: сотрудники не могут с максимальной эффективностью непрерывно заниматься высокоинтеллектуальным трудом по 8 часов 5 дней в неделю. Тонус-менеджмент призван поддерживать уровень энергии, а значит и продуктивности сотрудников на оптимальном уровне.

Максим Дорофеев, бизнес-тренер, в недавнем прошлом руководитель отдела разработки Лаборатории Касперского:

«Методика личной эффективности – это навык экономии «мыслетоплива», как я его называю. Я уверен, что именно оно, то есть наша продуктивная энергия, силы, а не время является ресурсом, ограничивающим нашу производительность труда».

 

  • ИТ-инфраструктура

 

На многих предприятиях советского наследия по сей день вручную выполняется масса работы, которую бизнес уже много лет назад доверил ИТ-решениям. Внедрение ИТ-инфраструктуры сопряжено в крупных компаниях с множеством проблем, начиная с сопротивления внутренних пользователей. Предприятию приходится нанимать специалистов технической поддержки, которые помогают внедрять систему, месяцами и годами разъясняя сотрудникам, как с ней работать и зачем.

Василий Никифоров, вице-мэр Южно-Сахалинска:

«Проект информатизации муниципального уровня позволяет наладить автоматизированное управление основных отраслей городского хозяйства, таких как ЖКХ и транспорт».

Компании, уделяющие особое внимание использованию современных ИТ-решений, могут показывать продуктивность, в десятки раз превышающие привычные показатели. Команды из 10-50 человек с помощью грамотного использования программных продуктов зарабатывают больше, чем многотысячные гигантские корпорации.

 

  • Гибкие методологии управления, Agile манифест

 

Иван Дубровин, Минкомсвязь России, начальник отдела развития СМЭВ:

«Внедрение Agile – это не просто модный тренд, а насущная необходимость, особенно для государственных организаций. Особенно это касается сектора создания государственных ИТ-проектов».

Agile – это гибкий метод управления проектами, пришедший из сферы разработки программного обеспечения. Принципы Agile сформулированы с достаточной долей абстрактности таким образом, что их можно с успехом применять и в других видах проектной деятельности:

— кадры и их коммуникации важнее, чем инструменты и регламент;

— реализованный проект важнее, чем его полное документальное сопровождение;

— коммуникация с заказчиком более важна, чем переговоры по контракту;

— гибкость и реагирование на изменение важнее, чем строгое выполнение плана.

На первый взгляд, выполнение такого манифеста погрузит проектную деятельность в хаос бесконечных изменений. Но практика во всем мире показывает, что это не так. Существуют методики, которые конкретизируют Agile, создавая минимальные необходимые регламенты. Их главная ценность – это краткость и здравый смысл. Следуя таким регламентам, многие команды успешно занимаются проектной деятельностью.

 

  • Soft skills и харизматичное лидерство

 

Все чаще эксперты в России и за рубежом отмечают, что профессионализм руководителя в первую очередь зависит от так называемых soft skills. Это навыки, обладание которыми сложно проверить: умение вести переговоры, выстраивать взаимоотношения с подчиненными и партнерами, высокий уровень личной ответственности, умение мотивировать и многое другое. Soft skills в первую очередь являются социальными навыками, позволяющими выстраивать эффективную коммуникацию за счет эмоционального интеллекта. Команды под управлением сильных лидеров всегда добиваются больших успехов.

Владислав Евгеньевич Федотов, НП «Директориум»:

«Независимые директора все еще в остром дефиците на рынке труда. Чтобы повышать эффективность руководства, необходимо развивать soft skills не только в теории, но и на практике».

На фоне глобального экономического кризиса на первом плане оказываются проблемы эффективного ведения бизнеса. Дополнительная нагрузка в виде рисков и неопределенности финансового будущего, которая ложится на управленцев всех уровней, требует навыка работать на результат и уметь выстроить и мотивировать команду, чтобы весь суммарный потенциал реализовывался согласованно, позволяя компаниям достигать поставленных целей и развиваться в этих непростых условиях.

Историческое наследие в области управления

В Советском Союзе большое значение уделялось глубоким профессиональным знаниям, которые сейчас относят к категории «hard skills». Это те профессиональные компетенции, которые можно однозначно проверить на практике. Например, если инженер способен был создавать модели самолетов или военной техники, он, бесспорно, претендовал на карьерный рост, мог возглавить НИИ или КБ. В отсутствии рыночной экономики управленцу не требовалось понимать, как будет продаваться продукт, который он создает, а также, как привлечь инвестиции для новых проектов. Умение ставить долгосрочные цели и выстраивать стратегию по их достижению тоже не требовалось – нужно было реализовывать желания государства, приказы «сверху». Командная система экономики не способствовала развитию управленческих навыков у локальных руководителей. Прошло целое поколение, более 25 лет с тех пор, как в России зародился рынок с его законами естественного отбора. Но многие предприятия и даже целые территории до сих пор не смогли сориентироваться и жить по законам новой реальности. Процесс перехода от работы в системе госзаказа к сфере B2B или B2G требует смены парадигмы управления у менеджеров всех уровней.

Экспертное мнение, Владислав Евгеньевич Федотов, руководитель НП «Директориум»:

«На опыте я убедился, что эффективному управленцу, главным образом, необходимы следующие навыки: умение принимать решения; умение создавать продуктивные команды; умение принимать удар на себя, не прикрываясь своими подчиненными. Все эти навыки относятся к soft skills.»

Экспертное мнение, материалы агентства по подбору персонала высшего звена Amrop Russia:

«Опыт предыдущих поколений управленцев, которые придавали значение только hard skills, показывает, какие проблемы при этом возникают: крайне низкая рыночная эффективность предприятий, которая в итоге разрушила всю экономику СССР, высокий уровень бюрократизации и формализмов, отсутствие гибкости в принятии решений. Сейчас в компаниях, которые по-прежнему делают упор только на hard skills, мы видим следующую картину: на втором году работы наёмный менеджмент «утекает» из компании, вместо того, чтобы выходить на наивысший уровень продуктивности».

«Призвать Варяга» — единственный путь?

Распространенный путь становления управленца среднего звена в России: много лет работать в одной компании, постепенно повышая hard skills, дождаться повышения до начальника отдела, затем – подразделения. Просто потому что больше некому. В таких условиях новоявленный менеджер в первые месяцы работы сталкивается с недостатком soft skills и часто вообще сожалеет о повышении. Конечно, многолетнее знакомство с сослуживцами, знание тонкостей и конкретики задач в компании, позволяет руководить с определенной долей эффективности. Но переход в другую компанию на позицию управленца фактически остается закрытым.

Экспертное мнение, Надежда Ляховская, руководитель отдела по связям с общественностью Adecco Group Russia:

«После событий 1998 года в России впервые появился спрос на профессиональных руководителей. Владельцы компаний увидели необходимость долгосрочных стратегий для планомерного развития бизнеса. Мы начали перенимать западный опыт управления. Но в Российских реалиях нужна выработка собственных подходов: более гибкая и готовая работать в условиях неопределенности. Управленцы, способные работать в таких условиях – это дорогостоящие и редкие кадры».

Не многие компании решаются на более смелый шаг – найм профессионального менеджера со стороны на позицию начальника отдела и выше. Такое решение непривычно в нашем менталитете и нередко встречается молчаливым сопротивлением рядовых сотрудников, но все же часто становится более удачным и эффективным с точки зрения ведения бизнеса. Менеджер с профессиональным образованием и опытом именно управленческой деятельности, с развитыми soft skills, замещая вакансию, занимается именно непосредственными управленческими задачами, делегируя все, что требует hard skills, своим подчиненным. В ситуации повышения по службе кого-то из рядовых сотрудников отдела, высшее руководство не может быть уверено, что сотрудник оперативно переключится от привычной сферы деятельности на управление в полной мере. Особенно это касается сложных инженерных специализаций, где самый опытный сотрудник склонен выполнять наибольшие объемы работ, либо концентрироваться на контроле каждого действия своих подчиненных, вместо того, чтобы обучать подчиненных и стремиться к делегированию.

Есть и еще одна, к сожалению, пока что не очень широко распространённая практика, когда компания занимается целенаправленным обучением своих менеджеров: организует тренинги и выездные мероприятия для управленцев, с целью развивать необходимые навыки на практике, в необычных условиях. Такой подход требует определённых материальных вложений, зато менеджеры, регулярно улучшающие свои навыки управления, могут повышать эффективность работы подотчетных им подразделений, находя новые пути решения проблем и выстраивая удачные стратегии развития.

Экспертное мнение, Владислав Евгеньевич Федотов, руководитель НП «Директориум»:

«Soft skills становятся крайне важными компетенциями для руководителя. Менеджеру необходимо развивать свой эмоциональный интеллект, начиная с повышения личной эффективности, в дальнейшем приходя к осознанному управлению отношениями. Именно это поможет как в построении эффективной команды, готовой работать на результат, так и к взаимодействию с партнерами, инвесторами, высшим руководством компании».

Экспертное мнение, генеральный директор института региональных проблем Дмитрий Журавлев:

«Повышение уровня личной ответственности российских менеджеров является важным направлением развития. Только таким образом возможно повысить качество управления в нашей стране, это касается как сферы бизнеса, так и в равной степени государственного управленческого аппарата в регионах».

Значение эффективного взаимодействия между уровнями управления

Помимо взаимоотношений с подчиненными, управленцу приходится большую часть своего рабочего времени взаимодействовать с верхними уровнями управления. Либо с инвесторами, партнерами и ключевыми клиентами, если он является руководителем компании. Именно в этой среде требуется харизматичность и навык ведения переговоров – не менее важные умения для руководителя. От умения выстраивать деловые взаимоотношения впоследствии зависит, в каком направлении будет развиваться компания, и сможет ли она развиваться в принципе. Поэтому современные управленцы все больше внимания уделяют развитию soft skills.

 

Достаточно многие, как крупные, так и небольшие организации, которые ежедневно стремятся продвинуть свои товары и услуги, часто принимают участие в аукционах и разных торгах. Данный метод позволяет получить большее количество заказов, нежели конкуренты, которые не уделяют этому никакого внимания. Это значительно повышает репутацию учреждения и делает его более качественным.

В наше время обыкновенной витриной уже никого не удивишь. Проекционная витрина наоборот может  сыграть весомую роль в вопросах привлечения внимания клиентов. Данный метод рекламы может достойно заменить любые другие виды рекламы. Это значительно сократит расходы владельца компании. Новые технологии не только смогут привлечь внимание новых клиентов, но и увеличить их количество.

Известно, что погрузочно-разгрузочные работы чаще всего разделяют на несколько групп. Одной из самых простых, на взгляд многих сотрудников этой работы является погрузка и разгрузка всяческих банкоматов и других аппаратов. В случае второй категории, более сложной, перемещается груз, единица которого весит не менее двадцати тонн. Ну и самая сложная категория заключается в переноске пятидесятитонных грузов. Естественно, во втором и третьем случае применяется специальная техника, ведь человеческие возможности практически бессильны. Кроме этого немаловажную роль в процессе такой работы играет опыт рабочих. Для облегчения работы естественно необходим грузовик-манипулятор, который можно приобрести во многих интернет-магазинах.






Популярные

Работник бухгалтерии или специалист в сфере бухгалтерских расчетов называется бухгалтером. Это довольно-таки популярная профессия в наши дни. Без бухгалтера нет работы ни одному предприятию....