5 лучших практик повышения эффективности в управлении человеческими ресурсами

5 лучших практик повышения эффективности в управлении человеческими ресурсами

Не секрет, что предприятия с госучастием, а также многие крупные российские компании, насчитывающие от 500 до десятков тысяч сотрудников, повсеместно сталкиваются с низкой эффективностью работы.

В условиях кризиса руководство многих компаний вынуждено задуматься о повышении эффективности своих предприятий в целом. Самым неприятным явлением становится «оптимизация», а попросту говоря, сокращение штата. Существуют ли другие способы улучшения организации работы крупных предприятий в условиях политической и финансовой нестабильности?

Сергей Семенов, директор инвестиционной академии «Альпари»:

«В текущей ситуации будут выживать те компании, которые способны работать продуктивно, то есть систематически выдавать конкурентоспособный продукт, востребованный на рынке, при этом затрачивая соизмеримое количество ресурсов. Здесь не играет особой роли, что именно компания производит – материальные товары, услуги или продукты интеллектуальной деятельности. А чтобы работать эффективно (с минимальными затратами ресурсов получая качественный и нужный продукт), нужно ответственно подходить к управленческим решениям и организации работы предприятия в целом. Для больших компаний эта проблема сегодня является одной из самых актуальных».  

Владислав Евгеньевич Федотов, НП «Директориум»:

«Компании с государственным участием сильно отличаются по уровню качества менеджмента. Здесь представлены и корпорации масштаба «Газпрома» и, относительно небольшие компании».

Рассмотрим 5 наиболее универсальных и эффективных приемов управления, которые уже приносят практикующим их компаниям отличные. К сожалению, эти практики получили распространение в небольших компаниях, которые обладают наибольшей гибкостью. Опыт их внедрения в G-секторе на сегодняшний день фактически отсутствует, что приводит к крайне низкой эффективности работы многих предприятий, в том числе в регионах.

 

  • Управление временем

 

Несколько лет назад многие руководители небольших компаний увлеклись внедрением тайм-менеджмента среди сотрудников. При грамотном подходе управление временем позволяет существенно повышать эффективность работы. Успешное внедрение тайм-менеджмента все чаще происходит в ИТ-компаниях и других проектно-инженерных сферах деятельности. Книги для обучения тайм-менеджменту стали настольными для многих руководителей. Одним из основополагающих нюансов тайм-менеджмента является целеполагание. Управление временем исключает «работу ради работы», которая так часто встречается в крупных компаниях в связи с неоптимальной организацией труда или недостаточно выверенными бизнес-процессами.

Евгений Попов, бизнес-тренер, консультант по тайм-менеджменту:

«Управление временем – это основа саморазвития каждого менеджера. Здесь можно провести аналогию с дровосеком, который перед работой всегда затачивает топор, чтобы в дальнейшем его действия были максимально продуктивны».

 

  • Управление энергией

 

Сегодня в дополнение к тайм-менеджменту передовые руководители начинают использовать также тонус-менеджмент: управление энергетическим потенциалом. В современных условиях деятельность сотрудников компаний требует все большего интеллектуального напряжения. Посредством автоматизации решаются многие однотипные задачи, а для сотрудников остаются только самые сложные вопросы, требующие подчас интуиции, творческого подхода или применения и постоянного развития узких технических навыков. Поэтому ожидания от внедрения тайм-менеджмента не всегда оправдываются: сотрудники не могут с максимальной эффективностью непрерывно заниматься высокоинтеллектуальным трудом по 8 часов 5 дней в неделю. Тонус-менеджмент призван поддерживать уровень энергии, а значит и продуктивности сотрудников на оптимальном уровне.

Максим Дорофеев, бизнес-тренер, в недавнем прошлом руководитель отдела разработки Лаборатории Касперского:

«Методика личной эффективности – это навык экономии «мыслетоплива», как я его называю. Я уверен, что именно оно, то есть наша продуктивная энергия, силы, а не время является ресурсом, ограничивающим нашу производительность труда».

 

  • ИТ-инфраструктура

 

На многих предприятиях советского наследия по сей день вручную выполняется масса работы, которую бизнес уже много лет назад доверил ИТ-решениям. Внедрение ИТ-инфраструктуры сопряжено в крупных компаниях с множеством проблем, начиная с сопротивления внутренних пользователей. Предприятию приходится нанимать специалистов технической поддержки, которые помогают внедрять систему, месяцами и годами разъясняя сотрудникам, как с ней работать и зачем.

Василий Никифоров, вице-мэр Южно-Сахалинска:

«Проект информатизации муниципального уровня позволяет наладить автоматизированное управление основных отраслей городского хозяйства, таких как ЖКХ и транспорт».

Компании, уделяющие особое внимание использованию современных ИТ-решений, могут показывать продуктивность, в десятки раз превышающие привычные показатели. Команды из 10-50 человек с помощью грамотного использования программных продуктов зарабатывают больше, чем многотысячные гигантские корпорации.

 

  • Гибкие методологии управления, Agile манифест

 

Иван Дубровин, Минкомсвязь России, начальник отдела развития СМЭВ:

«Внедрение Agile – это не просто модный тренд, а насущная необходимость, особенно для государственных организаций. Особенно это касается сектора создания государственных ИТ-проектов».

Agile – это гибкий метод управления проектами, пришедший из сферы разработки программного обеспечения. Принципы Agile сформулированы с достаточной долей абстрактности таким образом, что их можно с успехом применять и в других видах проектной деятельности:

— кадры и их коммуникации важнее, чем инструменты и регламент;

— реализованный проект важнее, чем его полное документальное сопровождение;

— коммуникация с заказчиком более важна, чем переговоры по контракту;

— гибкость и реагирование на изменение важнее, чем строгое выполнение плана.

На первый взгляд, выполнение такого манифеста погрузит проектную деятельность в хаос бесконечных изменений. Но практика во всем мире показывает, что это не так. Существуют методики, которые конкретизируют Agile, создавая минимальные необходимые регламенты. Их главная ценность – это краткость и здравый смысл. Следуя таким регламентам, многие команды успешно занимаются проектной деятельностью.

 

  • Soft skills и харизматичное лидерство

 

Все чаще эксперты в России и за рубежом отмечают, что профессионализм руководителя в первую очередь зависит от так называемых soft skills. Это навыки, обладание которыми сложно проверить: умение вести переговоры, выстраивать взаимоотношения с подчиненными и партнерами, высокий уровень личной ответственности, умение мотивировать и многое другое. Soft skills в первую очередь являются социальными навыками, позволяющими выстраивать эффективную коммуникацию за счет эмоционального интеллекта. Команды под управлением сильных лидеров всегда добиваются больших успехов.

Владислав Евгеньевич Федотов, НП «Директориум»:

«Независимые директора все еще в остром дефиците на рынке труда. Чтобы повышать эффективность руководства, необходимо развивать soft skills не только в теории, но и на практике».