Делегирование – путь к успешному лидерству

Делегирование – путь к успешному лидерству

загрузка...

Как часто от директоров и начальников можно услышать мнение, что работать некому, система образования плохо готовит кадры, на рынке труда голод, сотрудники ленятся и хотят получать зарплату и бонусы просто за просмотр соцсетей на рабочем месте.

Такая позиция по-научному называется экстернальной. Современные эксперты в области HR рекомендуют внимательно прислушиваться к подобного рода заявлениям уже на этапах собеседования. Если потенциальный руководитель придерживается обвиняющей позиции в отношении своих предыдущих подчиненных, вряд ли он будет эффективен на новом посту.

В противовес экстернальному подходу существует интернальный. В этом случае руководитель придерживается мнения, что результат зависит от качества его работы, а не от внешних обстоятельств. Руководитель интернального типа стремится создавать вокруг себя сплоченную команду, берет на себя ответственность за принятые решения в случае неудач и высоко оценивает командный вклад в случае успехов. Одно из главных достоинств руководителей интернального типа в том, что они умеют правильно делегировать задачи таким образом, чтобы не потерять в продуктивности, и при этом положительно влиять на инициативность и профессионализм подчиненных, а также на их лояльность.

Член Правления НП «Директориум» Владислав Федотов: «каждому человеку свойственны коммуникативные знания, накапливаемые вместе с жизненным опытом, их нужно и можно правильно развивать, корректировать».

7 принципов Брайана Трейси

Известный психолог в области эффективности управления предлагает 7 основополагающих принципов, придерживаясь которых можно избежать многих неудач и неприятностей в процессе делегирования.

— сложность поручения не должна превышать возможности исполнителя;

— делегируйте поэтапно, чтобы исполнитель чувствовал, что справляется с постепенно возрастающей нагрузкой;

— делегируйте цельную задачу, такой подход порождает инициативность и энтузиазм;

— четко формулируйте результат, убедитесь, что сотрудник понимает конечную цель так же, как и вы;

— обсуждайте решение задачи с исполнителем;

— делегируйте власть принимать решения в тех рамках, в которых это необходимо для данной задачи;

— избегайте гиперопеки, позвольте сотруднику самому отвечать за ход работы.

Классификация делегирования по уровню сложности

Обычно, рядовым сотрудникам делегируются задачи, для которых можно детально и конкретно сформулировать результат, или процессы (регулярно повторяемые задачи).

Следующей ступенью является делегирование проекта: есть цель, исполнителю выделяются ресурсы и свобода принятия решений. В поставленные сроки проект должен быть реализован. Когда необходимо делегировать функцию создания проектов или ведения большой задачи – речь идет о делегировании на уровне отдела – исполнитель становится начальником отдела, постоянно наделенным необходимой властью и ответственным за определенную сферу деятельности.

Самой сложной разновидностью делегирования является уровень идеи. Когда управленец может сказать «у меня есть идея сделать такой-то отдел, который будет заниматься новым направлением, иди и создай его». Делегирование на уровне идеи требует глубокого взаимопонимания и доверия между начальником высшего и среднего звена. Обычно такой уровень достигается в случае, когда исполнитель успешно проявлял себя на всех предыдущих уровнях в течение длительного времени.

Николай Козлов, Президент Ассоциации синтон-психологов: «важно предупреждать ситуацию обратного делегирования, когда исполнитель возвращает задачу руководителю».

«Лакмусовой бумажкой» неэффективного и рискованного делегирования является поручение воплощения идеи рядовому сотруднику, который еще не показал себя на всех предыдущих уровнях сложности.

Каждый сильный управленец – это тонкий психолог

Член Правления НП «Директориум» Владислав Федотов: «по опыту я бы выделил следующее качество руководителя, которое является одним из ключевых: руководитель обязан уметь выращивать эффективные команды. Это качество относится к списку приоритетных soft skills любого управленца».

Для того, чтобы повысить мотивацию исполнителя, эксперты рекомендуют вместе с ним обсуждать ход решения задачи, для начала выслушав его мнение о том, как он намерен это сделать. Навязывание собственных подробных инструкций может привести к двум негативным последствиям:

— ваш подчиненный знает, как сделать эффективнее, но вы об этом уже никогда не узнаете;

— ваш подчиненный теряет возможность проявить инициативу, а, следовательно, не будет удовлетворен даже в случае отличного результата.

Конечно, поручать тактические решения подчиненному рискованно. Все-таки за задачу отвечает руководитель, поэтому он всегда стремится к избыточному контролю и проверенным (по его мнению) решениям. В контексте делегирования одной-единственной задачи это выглядит логично. А вот в контексте долгосрочного сотрудничества с подчиненным оказанное доверие может сослужить хорошую службу. В случае неудачи стоит позволить сотруднику самому переделать работу, насколько это возможно, таким образом он получит опыт и возможность оправдаться в глазах руководства.

Дмитрий Гочаренко, директор «ПланФикс»: «болезнь современных компаний, выросших из стартапа в том, что руководители-основатели перегружены работой. Новичкам они боятся доверить любую мелочь, потому что сами могут в разы быстрее и лучше с ней справиться».

Делегирование как попытка переложить ответственность

Попытки переложить на подчиненных самые неясные, нечетко сформулированные задачи, существующие на уровне идей, являются завуалированным желанием управленца уйти от ответственности за неисполнение этих задач, либо за ненадлежащий уровень качества их выполнения.

Но делегирование задачи отнюдь не означает полное делегирование ответственности. Лидерские качества руководителя как раз выявляются в таких моментах: способен ли он становиться своеобразным защитным барьером между подчиненными и высшим руководством? Или же он будет оправдываться перед руководством, обвиняя в некомпетентности своих подчиненных?

Тонкое понимание процесса делегирования должно приводить к тому, чтобы исполнитель в полной мере брал на себя ответственность за результат перед непосредственным руководителем, а руководитель – перед вышестоящим начальством, партнерами, инвесторами. Непосредственная ответственность подчиненного перед вышестоящей властью – еще одна «лакмусовая бумажка» неэффективного управления.

Дмитрий Калаев, директор ФРИИ: «одна из проблем делегирования в том, что начальник поручает ту задачу, которую сам не знает, как выполнить».

Чтобы иметь право делегировать задачу, руководителю необходимо сначала разобраться, как ее выполнять, чтобы впоследствии с необходимой долей компетентности контролировать ход выполнения работы.

Заключение

Навык эффективного делегирования – путь к успеху для любого управленца, ведь его работа заключается в том, чтобы создавать качественные результаты чужими руками.